ช่องว่างระหว่างสิ่งที่องค์กรให้ กับที่พนักงานรู้สึก: การออกแบบ EVP ที่ดีคือคำตอบ
ช่องว่างระหว่างสิ่งที่องค์กรให้ กับที่พนักงานรู้สึก คือเหตุผลสำคัญของการลาออก บทความนี้ชวนเข้าใจ Employee Value Proposition (EVP) อย่างลึกซึ้ง พร้อมแนวทางออกแบบ EVP ให้ตรงกับความจริงและรักษาคนเก่งไว้ได้
Employee Value Proposition (EVP) ไม่ใช่แค่คำสวย ๆ ที่ใช้ในสไลด์รับสมัครงาน หรือข้อความบนเว็บไซต์ Careers Page
แต่คือ “คำมั่นสัญญา” ที่องค์กรให้ไว้กับพนักงาน และจะมีพลังหรือไม่ ขึ้นอยู่กับว่า
พนักงานรู้สึกตรงกับสิ่งที่องค์กรตั้งใจให้มากแค่ไหน
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมากต้องเผชิญกับปัญหาเดียวกัน คือ
“เราลงทุนกับคนไปเยอะมาก แต่ทำไมพนักงานยังไม่ผูกพัน และยังตัดสินใจลาออก”
คำตอบสำคัญมักไม่ได้อยู่ที่งบประมาณ หรือจำนวนสวัสดิการ
แต่อยู่ที่ ช่องว่างในการรับรู้ (Perception Gap) ระหว่าง
สิ่งที่องค์กรคิดว่าตนให้ กับ สิ่งที่พนักงานรู้สึกว่าได้รับจริง
จากงานวิจัยระดับโลกพบว่า
- พนักงานกว่า 1 ใน 3 ลาออกในปีแรก เพราะรู้สึกว่า “งานจริงไม่ตรงกับสิ่งที่องค์กรสื่อสารไว้ตอนสมัคร”
- และมากกว่า 40% ของพนักงานที่ลาออก ให้เหตุผลว่า วัฒนธรรม การเติบโต และประสบการณ์ทำงาน ไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง
นี่คือเหตุผลว่าทำไม EVP หรือ Employee Value Proposition จึงไม่ใช่แค่เครื่องมือด้าน Employer Branding
แต่เป็น “กลไกเชิงกลยุทธ์” ที่ช่วยลดช่องว่างระหว่าง เจตนาขององค์กร กับ ความรู้สึกของพนักงาน
บทความนี้จะพาคุณไปทำความเข้าใจว่า
- ช่องว่างนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร
- ตัวอย่างสถานการณ์ที่พบได้บ่อยในองค์กรไทย
- และองค์กรควรออกแบบ EVP Design อย่างไร ให้ “คำมั่นสัญญา” ตรงกับความจริงที่พนักงานสัมผัสได้
ช่องว่างในการรับรู้ EVP - ปัญหาที่องค์กรจำนวนมากมองไม่เห็น
ในทางทฤษฎี องค์กรมักตั้งใจ “ให้สิ่งที่ดีที่สุด” กับพนักงาน
แต่ในทางปฏิบัติ สิ่งที่พนักงานรับรู้กลับไม่ตรงกันเสมอไป
ตัวอย่างช่องว่างที่พบได้บ่อย เช่น
- องค์กรเชื่อว่า “เรามี Career Path ชัดเจน”
แต่พนักงานรู้สึกว่า “ไม่รู้ว่าต้องเก่งแค่ไหนถึงจะโต” - องค์กรบอกว่า “เราให้ความสำคัญกับ Work–Life Balance”
แต่พนักงานกลับรู้สึกว่า “คนที่ทำงานดึกคือคนที่ถูกมองว่าทุ่มเทกว่า” - องค์กรสื่อว่า “เปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น”
แต่พนักงานไม่กล้าพูด เพราะไม่มั่นใจว่าจะปลอดภัยจริงหรือไม่
ช่องว่างเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องเล็ก
เพราะเมื่อพนักงานรู้สึกว่า สิ่งที่ได้รับไม่ตรงกับสิ่งที่ถูกสัญญาไว้
ความเชื่อใจ (Trust) จะค่อย ๆ ลดลง—และนำไปสู่การ disengage หรือการลาออกในที่สุด
นี่คือสิ่งที่หลายองค์กรเรียกว่า
“The silent gap” ระหว่างสิ่งที่องค์กรตั้งใจมอบให้ และสิ่งที่พนักงานรับรู้
ตัวอย่างสถานการณ์ EVP ที่ “ตั้งใจอย่างหนึ่ง แต่รู้สึกอีกอย่าง”
1. การเติบโตในอาชีพ (Career Growth)
คำสัญญา: มีเส้นทางความก้าวหน้าและโอกาสพัฒนา
ความรู้สึกจริง: การเติบโตขึ้นอยู่กับหัวหน้า หรือจังหวะ มากกว่าความสามารถ
พนักงานไม่ได้คาดหวังตำแหน่งเร็ว
แต่ต้องการ “ความชัดเจน” ว่าการพัฒนาของตนมีความหมายและไปต่ออย่างไร
2. วัฒนธรรมองค์กร (Culture)
คำสัญญา: วัฒนธรรมเปิดกว้าง เป็นกันเอง
ความรู้สึกจริง: การตัดสินใจยังรวมศูนย์ และความคิดเห็นไม่ถูกนำไปใช้
Culture ไม่ได้เกิดจากคำอธิบาย
แต่เกิดจาก พฤติกรรมของผู้นำในชีวิตจริง
3. ความยืดหยุ่นและคุณภาพชีวิต (Flexibility & Well-being)
คำสัญญา: Flexible working, ใส่ใจสุขภาพใจ
ความรู้สึกจริง: ใครใช้สิทธิ์มาก มักถูกมองว่าไม่ทุ่มเท
เมื่อระบบประเมินผลยังให้รางวัลกับ “การอยู่ดึก”
EVP ด้าน Well-being ก็จะกลายเป็นแค่คำพูด
ทำไมถึงกลายเป็น “สัญญาที่สื่อสารไม่ตรงกัน”
ต้นตอของปัญหานี้ มักเกิดจาก 3 เรื่องหลัก
- องค์กรออกแบบ EVP จากมุมผู้บริหาร มากกว่าข้อมูลพนักงานจริง
- EVP ถูกสื่อสารเป็นแคมเปญ แต่ไม่ได้ฝังในระบบการทำงาน
- ไม่มีการวัดว่า พนักงานรับรู้ EVP อย่างไรในแต่ละช่วงของ Employee Journey
หากองค์กรไม่เคยตั้งคำถามว่า
“พนักงานรู้สึกอย่างไรกับสิ่งที่เราตั้งใจจะให้”
EVP ก็จะค่อย ๆ กลายเป็นช่องว่างที่มองไม่เห็น แต่สร้างต้นทุนสูงมากในระยะยาว
(อ่านต่อแนวคิดนี้ได้ในบทความ 3 EVP Questions Leaders Must Answer)
ขั้นตอนการออกแบบ EVP ให้ตรงกับสิ่งที่พนักงานต้องการจริง
การแก้ปัญหาช่องว่าง EVP่ ควรเริ่มจากการ ฟังและแปลความรู้สึกของพนักงานอย่างเป็นระบบ
Step 1: ฟังเสียงพนักงานจากข้อมูลจริง
ตัวอย่างพื้นที่ที่สามารถฟังเสียงพนักงานอย่างจริงใจ
- EVP Survey
- Focus Group แยกตามกลุ่มพนักงาน
- รูปแบบการรีวิวองค์กรจากพนักงานจริงภายใน
- การวิเคราะห์ Employee Journey ในแต่ละช่วงชีวิตการทำงาน
Step 2: แยก “สิ่งที่องค์กรให้” ออกจาก “สิ่งที่พนักงานรู้สึก”
เพื่อเห็นชัดว่า
- เรื่องไหนตรงกัน
- เรื่องไหนคลาดเคลื่อน
- เรื่องไหนพนักงานให้คุณค่าสูง แต่ยังไม่ถูกออกแบบดีพอ
Step 3: ออกแบบ EVP ใหม่จากความต้องการจริง
EVP ที่ดีไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบ
แต่ต้อง จริงใจ และ ทำได้จริง
Step 4: ฝัง EVP ลงในระบบและพฤติกรรมผู้นำ
- การประเมินผลงาน
- การพัฒนาผู้นำ
- การตัดสินใจในชีวิตจริงขององค์กร
EVP ที่ดี คือ การสร้างรากฐานเรื่องกลยุทธ์ HR อื่น ๆ จากความต้องการจริงของพนักงาน
Employee Value Proposition ไม่ใช่คำตอบของทุกปัญหา
แต่เป็น “จุดเริ่มต้นที่สำคัญที่สุด” ในการสร้างความเชื่อใจระหว่างองค์กรกับพนักงาน
องค์กรที่ประสบความสำเร็จในระยะยาว
ไม่ใช่องค์กรที่ให้มากที่สุด
แต่คือ องค์กรที่ ให้ตรงกับสิ่งที่พนักงานให้คุณค่า และรับรู้ได้จริง
หากวันนี้องค์กรของคุณกำลังเผชิญกับคำถามว่า
- ทำไมพนักงานเก่ง ๆ ถึงไม่อยู่
- ทำไม Engagement ลดลงทั้งที่ลงทุนกับคนมากขึ้น
บางทีคำตอบอาจไม่ได้อยู่ที่ สิ่งใหม่ที่ต้องเพิ่ม
แต่อยู่ที่การ ออกแบบ EVP ให้ตรงกับความจริง ที่พนักงานกำลังรู้สึกอยู่
EVP ที่ดี ไม่ได้ลดต้นทุนคนในวันนี้
แต่ลดต้นทุนการสูญเสียคนในอนาคต
หากคุณอยากเริ่มต้นเข้าใจ EVP ขององค์กรคุณอย่างลึกซึ้งและเป็นระบบ
การเริ่มจากการฟังเสียงพนักงานอย่างจริงจังคือก้าวแรกที่สำคัญที่สุด
เขียนโดย ปิยะพร ขุนทองเอก, Senior marketing associate
ติดตามบทความอื่นที่เกี่ยวข้อง
ปลดล็อกศักยภาพ EVP ขององค์กรคุณ ด้วย Insight และข่าวสารจากเรา
เพียงกรอกอีเมล แล้วรับข่าวสารสำคัญ — พร้อมคู่มือ EVP 12 มิติ ที่องค์กร
ชั้นนำทั่วโลกใช้สร้างวัฒนธรรมที่คนอยากอยู่ต่อ
